'만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면' 발췌

교회 카페에 있길래 펴 봤는데 재미있어서 빌려와서 읽게 되었다.


일본에서 고교야구 매니저란 운동 연습과 시합에서 준비와 진행, 기록을 비롯한 보조 역할을 하는 사람인데, 이를테면 남학생들은 선수로 뛰고 야구(선수)를 좋아하는 여학생은 매니저로 활약하는 식이다. 슬램덩크에도 농구부 매니저가 나왔던 것 같다.

가와시마 미나미라는 한 여학생이 자기 학교(도쿄 도립 호도쿠보 고등학교) 야구부를 고시엔(갑자원) 야구대회 본선에 진출시키기 위해 고민하다 서점에서 '매니지먼트'에 대한 책을 샀는데, 그게 경영학의 구루 '피터 드러커'가 쓴 '매니지먼트'라는 책이었다. 경영학 책을 산거지.

그 책에 나오는대로 차근차근 야구부를 '경영'하는 소설 형식의 이야기인데, 지극히 일본스러운 '학습용 소설'이다. 경영학을 알기쉽게 설명하기 위해 소설 형식으로 꾸민 것. 곳곳에서 피터 드러커를 인용하고 있다. 피터 드러커의 책을 읽고 싶어지게 만들어주는 입문서랄까. 소설의 결말 역시 전형적이다.

우리나라에서도 '소설 손자병법'이나 '소설 동의보감' 같은 '교양학습용 소설'이 있었지만 실제로는 극적인 스토리 중심의 대중적인 소설이었던데 반해, 이건 좀더 노골적으로 매니지먼트를 요약해 설명해주는 그야말로 학습 중심이다.

동아일보 출판부에서 이 책이 번역돼 나와서인지, 주간동아가 이 책의 저자를 인터뷰했다.(http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1=103&oid=037&aid=0000013038) 인터뷰 중에 흥미로운 대목은, 2008년 베이징올림픽의 한-일 야구전에서 모티프를 얻었다는 내용이다.

일본에서는 아주 인기를 얻어서 처음 출간된 2012년에 무라카미 하루키의 '1Q84'를 제치고 베스트셀러 1위에 오르고,애니메이션과 영화, 만화로도 만들어진 모양이다.




책에 인용된 '매니지먼트'의 구절들을 정리해본다. 소설책에서 인용된 순서대로다.

매니저의 자질

>>사람을 관리하는 능력과 함께 의장 역할이나 면접 능력은 배울 수 있다. 관리 시스템, 승진과 포상 제도를 통해 인재 개발에 효과적인 방법을 강구할 수도 있다. 하지만 그것만으로는 충분하지 않다. 근본적인 자질이 필요하다. 진지함이다.

매니저가 하는 일

>>요즘은 매니저의 자질로 붙임성이 있을 것, 남을 잘 도와줄 것, 인간관계가 좋을 것 등을 중시한다. 하지만 그런 정도로는 충분하지 않다.
 잘나가는 조직에는 손을 잡고 도와주지도 않고, 인간관계도 좋지 않은 보스가 한 명 정도는 있게 마련이다. 이런 종류의 보스는 가까이하기 힘들고 깐깐하며 고집스럽긴 하지만 종종 다른 누구보다 더 많은 인재를 키워낸다. 부하들에게 인기 있는 사람보다 더 존경을 받는 경우도 있다. 늘 최고의 실적을 요구하고, 자신도 최고의 실적을 올린다. 기준을 높게 잡고 그걸 이루기를 기대한다. 무엇이 옳은가만 생각하지 누가 옳은가는 생각하지 않는다. 지적인 능력보다는 진지함을 더 높게 평가한다.
 이런 자질이 없는 이는 아무리 붙임성 있고, 남을 잘 도와주고, 인간관계가 좋고,, 유능하고, 총명하더라도 위험하다. 그런 사람은 매니저뿐만 아니라 신사로서도 실격이다.
 매니저가 하는 일은 체계적인 분석의 대상이 된다. 매니저의 업무 능력(예를 들면 서류 작성, 프레젠테이션 등)은 누가 가르쳐주지 않더라도 익힐 수 있다. 하지만 배울 수 없는 자질, 후천적으로 얻을 수 없는 자질, 처음주터 몸에 배어 있어야만 할 자질이 딱 하나 있다. 그것은 재능이 아니다. 진지함이다.

사업은 무엇인가

>>모든 조직에서 공통된 관점, 이해, 방향 설정, 노력을 실현시키기 위해서는 '우리 사업은 무엇인가? 무엇을 해야 하나'를 반드시 정의해야만 한다.

>>자기가 하는 사업이 무엇인지를 아는 건 간단하고 빤하다고 생각할지도 모른다. 철강회사는 쇠를 만들고, 철도회사는 화물과 승객을 실어 나르며, 보험회사는 화재의 위험 부담을 떠맡고, 은행은 돈을 빌려준다. 하지만 실제로는 '우리 사업은 무엇인가'라는 물음엔 대부분의 경우 대답하기 힘들다. 빤한 답이 옳은 경우는 거의 없다.

>>기업의 목적과 사명을 정의할 때, 출발점은 단 하나뿐이다. 바로 고객이다. 사업은 고객에 의해 정의된다. 사업은 회사명이나 정관, 설립 취지서에 의해서가 아니라, 그 회사의 상품이나 서비스를 구입해서 만족을 얻고자 하는 고객의 욕구에 의해 정의된다. 고객을 만족시키는 일이야말로 기업의 사명이고 목적이다. 따라서 '우리의 사업은 무엇인가'라는 물음은 기업 외부, 즉 고객과 시장의 관점에서 보아야 비로소 답을 찾을 수 있다.

>>따라서 '고객은 누구인가'라는 물음이야말로 기업의 사업을 정의하는 데 매우 중요한 질문이다.

>>쉬운 질문이 아니다. 답이 빤한 질문도 아니다. 그런데도 이 질문에 대한 답에 따라 기업이 스스로를 어떻게 정의하느냐가 결정된다.

>>1930년대의 대공황 때, 수리공에서 시작해 캐딜락 사업부의 경영을 책임지기에 이른 독일 태생 니콜라스 드레이슈타트는 "우리의 경쟁 상대는 바로 다이아몬드나 밍크코트다. 우리 고객이 구입하는 것은 운송 수단이 아니라 사회적 지위다"라고 말했다. 이 말이 파산 직전까지 내몰렸던 캐딜락을 구했다. 그 끔찍한 대공황 시절이었는데도 겨우 2~3년 사이에 캐딜락은 성장 사업으로 변신했다.

기업이란 무엇인가

>>기업의 목적은 고객 창조다. 따라서 기업은 두 가지, 딱 두 가지의 기본적 기능을 지닌다. 마케팅과 이노베이션이다. 이 마케팅과 이노베이션만이 성과를 가져다준다.

>>지금까지 마케팅이라고 하면 판매에 관계된 모든 기능을 수행하는 일을 의미할 뿐이었다. 이렇게 해서는 아직 마케팅이라고 할 수 없다. 그냥 판매일 뿐이다. 판매는 우리 제품이 무엇인지로부터 출발한다. 그 물건을 판매할 시장을 찾는다.
 하지만 진정한 마케팅은 고객으로부터 출발한다. 즉 고객의 현실, 욕구, 가치로부터 출발한다. '우리는 무엇을 팔고 싶은 걸까'가 아니라 '고객은 무엇을 사고 싶어 하는가'를 묻는다. '우리 제품이나 서비스로 할 수 있는 일은 이런 것이다'가 아니라 '고객이 가치를 인정하고, 필요로 하고, 원하는 만족은 바로 이것이다'라고 할 수 있어야 진짜 마케팅이다.

일과 노동

>>매니지먼트는 생산적인 일을 통해 일하는 사람들이 성과를 올리게 해야만 한다.

책임과 보장

>>하는 일에 초점을 맞추어야만 한다. 일을 제대로 해내지 못하면 안 된다. 그렇다고 일이 전부라는 이야기는 아니다. 하지만 일이 최우선이다.

>>일한 보람을 느끼게 하려면 일 자체에 책임감을 갖도록 해야 한다. 그렇게 하려면 1.생산적인 일 2.피드백 정보 3.지속적인 학습이 필수적이다.



매니저란 무엇인가

>>전문가에게는 매니저가 필요하다. 전문가에게는 자신의 지식과 능력을 이용해 전체를 위한 성과를 거두는 일이 최대 과제다. 그래서 커뮤니케이션이 문제가 된다. 전문가의 아웃풋이 다른 사람들에게 인풋되지 않으면 성과는 오르지 않는다. 전문가의 아웃풋은 지식이고 정보다. 전문가가 무슨 말을 하고, 무엇을 하려는 것인지 이해하지 못하면 그의 아웃풋을 제대로 이용할 수 없다.
 전문가는 툭하면 전문 용어를 쓴다. 전문 용어를 빼고는 말을 할 수도 없다. 다른 사람들이 그의 말을 이해해야 전문가는 비로소 쓸모 있는 존재가 된다. 전문가는 자신의 고객인 동료가 필요로 하는 것을 공급해야만 한다.
 이러한 사실을 전문가에게 인식시켜야 할 사람은 바로 매니저다. 조직의 목표를 전문가가 알아듣도록 번역해주고, 거꾸로 전문가의 아웃풋을 그의 고객인 동료들이 알아듣게 번역해주는 일 또한 매니저가 해야 할 일이다.

>>바꿔 말하면 전문가가 자신의 아웃풋을 다른 사람들의 업무에 활용하기 위해 의지해야 할 사람이 매니저다. 전문가가 제 역할을 하기 위해서는 매니저의 도움이 필요하다. 하지만 매니저는 전문가의 윗사람이 아니다. 도구이자 가이드이며 마케팅 에이전트다.
 거꾸로 전문가는 매니저의 상사가 될 수 있고, 상사가 되어야만 한다. 교사이고 교육자여야만 한다.

성장의 매니지먼트

>>성장에는 준비가 필요하다. 언제 기회가 찾아올지 예측할 수 없다. 준비해두어야만 한다. 준비가 되어 있지 않으면 기회는 다른 곳으로 가버린다.

사람은 가장 큰 자산이다.

>>사람을 매니지먼트한다는 것은 그 사람의 장점을 살리는 일이다. 사람은 약하다. 가련하리만치 약하다. 그래서 문제를 일으킨다. 절차와 여러 가지 잡무를 필요로 한다. 조직의 측면에서 보면 사람이란 비용이자 위험 요소이기도 하다. 하지만 일부러 비용을 부담하거나 위협을 감당하려고 사람을 쓰지는 않는다. 누군가를 고용하는 까닭은 그 사람이 지닌 장점이나 능력 때문이다. 조직의 목적은 사람의 장점을 생산으로 연결하고, 그 사람의 약점을 중화시키는 것이다.

>>사람이 최대의 자산이다.

기업이란 무엇인가

>>기업의 첫 번째 기능인 마케팅은 오늘날 너무도 많은 기업에서 제대로 이루어지지 않고 있다. 모두 말만으로 끝난다.
 소비자운동이 이를 잘 말해준다. 소비자운동이 기업에 요구하는 것이 바로 마케팅이다. 그것은 기업에 고객의 욕구, 현실, 가치로부터 출발하라고 요구한다. '기업의 목적은 욕구의 충족'이라고 정의하라고 요구한다. 오랜 기간 마케팅에 대해 이야기는 해왔지만, 소비자운동이 강력한 대중운동으로 등장했다는 사실은 결국 마케팅이 제대로 실천되지 않았다는 말이다. 마케팅에 있어 소비자운동은 수치다.

일의 생산성

>>일을 생산적인 것으로 만들기 위해서는 다음 네가지가 필요하다.
 1.분석-일에 필요한 작업과 순서, 도구를 알아야만 한다.
 2. 종합-업무를 모아 프로세스로 편성해야만 한다.
 3. 관리-일의 프로세스 안에서 방향, 질과 양, 기준과 예외에 관한 관리 방법을 설정해야만 한다.
 4. 도구

자기 관리에 의한 목표 관리

>>목표 관리의 가장 큰 이점은 자기가 일하는 방식 자체를 매니지먼트할 수 있게 된다는 데 있다. 자기 관리는 강력한 동기부여를 할 수 있도록 해준다. 적당히 넘어가는 게 아니라 최선을 다하고자 하는 동기를 불러일으킨다. 따라서 목표 관리는 매니지먼트 전반의 방향을 설정하고 활동을 통일하는 데 있어서는 필요 없을지 몰라도 자기 관리를 가능하게 만들기 위해서는 필요하다고 할 수 있다.

책임과 보장

>>일한 보람을 느끼도록 만들기 위해서는 일 자체에 책임감을 갖게 해야만 한다.

>>자기 자신이나 작업자 집단이 설계한 일에 책임을 지려면 그들이 자기 전문 분야에서 자신의 지식과 경험을 살릴 수 있어야 한다.

기업이란 무엇인가

>>마케팅만으로는 기업이 성공할 수 없다. 정적인 경제 안에서는 기업이 존재할 수 없다. 그런 곳에 존재할 수 있는 것은 수수료만 받아 챙기는 브로커나 아무런 가치도 만들어내지 못하는 투기꾼이다. 기업이 존재할 수 있는 곳은 성장하는 경제뿐이다. 아니면 적어도 변화를 당연하게 여기는 경제여야 한다. 그리고 기업이야말로 그 성장과 변화를 위한 기관이다.
 따라서 기업의 두번째 기능은 이노베이션, 즉 새로운 만족을 만들어내는 일이다. 그저 재화와 서비스를 공급하는 정도로는 부족하다. 더 나은, 더 경제적인 재화와 서비스를 공급해야만 한다. 기업 자체는 더 커질 필요가 없지만 늘 보다 좋아져야만 한다.

이노베이션

>>이노베이션을 행하는 조직은 '이노베이션'의 의미를 잘 안다. 이노베이션이란 과학이나 기술이 아니라 가치다. 조직 안에서가 아니라 조직 밖에서 일으키는 변화다. 이노베이션의 척도는 바깥 세계에 대한 영향력의 크기다. 따라서 기업의 이노베이션은 늘 시장에 초점을 맞추어야만 한다. 시장이 아니라 제품에 초점을 맞춘 이노베이션은 '신기한 기술'을 만들어낼지는 몰라도 성과는 실망스러울 것이다.

>>이노베이션은 기존의 것들을 모두 진부한 것으로 가정하는 전략을 취한다. 따라서기존 사업에 관한 전략 지침이 '더 좋게, 더 많이'라고 한다면 이노베이션에 관한 전략 지침은 '더 새롭게, 더 다르게'여야만 한다.
 이노베이션 전략의 첫걸음은 낡은 것, 도태되고 있는 것, 진부한 것을 계획적이고 체계적으로 폐기하는 일이다. 이노베이션을 행하는 조직은 과거를 지키기 위해 시간과 자원을 쓰지 않는다. 과거를 버려야만 자원, 특히 인재라는 귀중한 자원을 해방시켜 새로운 것으로 만들 수 있다.

매니지먼트의 역할

>>매니지먼트에는 자신이 속한 조직을 통해 사회에 이바지하기 위한 세가지 역할이 있다 이들 역할은 이질적이기는 하지만 하나같이 중요하다.
 1.자기가 속한 조직 특유의 사명을 수행한다. 매니지먼트는 조직 특유의 사명, 즉 각 조직의 목적을 완수하기 위해 존재한다.
 2. 업무 속에서 일하는 사람들을 효과적으로 활용한다. 현대 사회에 있어서 조직이란 한 사람 한 사람의 생활 양식이며, 사회적 지위이고, 커뮤니티와의 유대를 통해 자아실현을 꾀하는 수단이다. 당연히 일하는 사람을 잘 활용하는 것이 중요한 의미를 지닌다.
 3. 자기가 속한 사회에 미치는 영향을 관리하고 동시에 사회문제에 이바지한다. 매니지먼트에는 자기가 속한 조직이 사회에 미치는 영향을 관리하면서, 동시에 사회문제 해결에 공헌해야 하는 역할이 있다.

결론-정통성

>>정통성의 근거는 단 하나뿐이다. 바로 사람의 장점을 생산적인 것으로 만들어주는 일이다. 이것이 조직의 목적이다. 그리고 매니지먼트가 힘을 받을 수 있도록 해주는 기반이 정통성이다. 조직이란 개체로서의 인간 한 사람 한 사람에게, 사회 구성원으로서의 인간 한 사람 한 사람에게 뭔가 공헌하게 만들어 자아실현을 가능하게 하기 위한 수단이다.

조직의 정신

>>어느 조직이나 무사안일주의의 유혹을 받는다. 조직의 건전함이란 매우 수준 높은 요구다. 자기 목표를 관리하려면 고도의 기준이 필요하기 때문이다. 그러려면 성과란 무엇인지를 이해해야 한다.
 성과는 백발백중이 아니다. 백발백중 성과를 올리는 일은 불가능하다. 성과란 장기적으로 보아야 한다. 그렇기 때문에 결코 실수나 실패를 모르는 사람을 믿어서는 안 된다. 그런 사람들은 무난한 일, 별 볼 일 없는 일만 해온 사람들이다. 성과란 야구의 타율 같은 것이다. 약점이 없을 수 없다. 약점만 지적당하면 사람들은 의욕도 잃고 사기도 떨어진다. 뛰어난 사람일수록 많은 실수를 저지른다. 뛰어난 사람일수록 새로운 일을 시도하려고 든다.

톱매니지먼트의 구조

>>톱매니지먼트가 팀으로서 움지일 수 있으려면 몇 가지 엄격한 조건을 충족시켜야만 한다. 팀은 단순하지 않다. 사이가 좋다고 해서 제 기능을 한다는 보장은 없다. 톱매니지먼트가 제대로 기능을 발휘하려면 인간관계를 통해야만 한다.
 1. 톱매니지먼트 멤버는 각자의 담당 분야에서 최종적인 결정권을 지녀야만 한다.
 2. 톱매니지먼트 멤버는 자기 담당 이외의 분야에 관해 의사결정권을 행사하려고 해서는 안 된다. 그 분야 담당 맴버에게 맡겨두어야 한다.
 3. 톱매니지먼트 맴버는 사이가 좋아야 할 필요가 없다. 서로 존경할 필요도 없다. 다만 서로를 공격해서는 안 된다. 회의실 밖에서 이러쿵저러쿵 하거나 비판하거나 헐뜯어서는 안 된다. 서로를 칭찬하는 일도 아예 하지 않는 편이 낫다.
 4. 톱매니지먼트는 위원회가 아니다. 팀이다. 팀에는 캡티니 있다. 캡틴은 보스가 아니라 리더다. 캡틴이 하는 역할의 무게는 다양하다.

규모의 매니지먼트

>>조직에는 산업이나 시장에 따라 그 이하로는 존속할 수 없는 최소 규모의 한계라는 것이 있다. 반대로 일정 한도 이상을 넘어가면 아무리 매니지먼트하려고 해도 계속 번영할 수 없게 되는 최대 규모의 한계도 있다.

사업의 목표

>>시장에서 목표로 삼아야 할 규모는 최대가 아니라 최적이다.

규모의 매니지먼트

>>실은 규모에 관한 가장 큰 문제는 조직 내부에 있지 않다. 매니지먼트의 한계에 있는 것도 아니다. 최대의 문제는 지역사회와 비교했을 때 조직이 지나치게 크다는 데 있다.
 지역사회와의 관계 때문에 행동의 자유가 제약받아 사업상 혹은 매니지먼트에 있어서 필요한 의사결정을 할 수 없게 되었다면 규모가 지나치게 크다고 보아야 한다. 지역사회르르 염려하다보니 조직과 사업에 해가 될 게 분명한 일을 해야 할 때는 규모가 너무 커진 것으로 보아야 한다.

사업의 목표

>>매우 빠른 속도로 확대되고 있는 시장, 특히 새로운 시장에서는 독점적 공급자의 실적은 실력 있는 경쟁 상대가 있을 때보다 못한 경우가 많다. 모순이라고 생각될지도 모른다. 사실 대부분의 기업인이 그렇게 생각할 것이다. 하지만 새로운 시장, 특히 규모가 큰 새 시장은 공급자가 한 회사일 때보다 복수일 때가 훨씬 더 빨리 확대되는 경향을 보인다.

규모의 매니지먼트

>>부적절한 규모는 톱매니지먼트가 직면하는 문제 가운데 가장 까다롭다. 자연스럽게 해결될 수 있는 문제가 아니다. 용기와 진지함, 행동을 필요로 한다.

조직의 정신

>>진지함을 절대적으로 중요시해야만 제대로 된 조직이라고 할 수 있다. 진지함은 우선 인사문제에 관한 결정에서 상징적으로 드러난다. 억지로 진지해질 수 있는 것은 아니다. 이미 진지함이 몸에 배어 있어야 한다. 속임수 같은 것은 통하지 않는다. 함께 일하는 사람, 특히 부하를 진지하게 대하는가, 아닌가는 2~3주일쯤 지나면 다 알 수 있다. 무지와 무능, 나쁜 태도, 믿음직스럽지 못한 모습 등에는 관대할 수 있다. 하지만 진지함이 결여되어 있다면 그건 받아들일 수 없다. 결코 용서가 안 된다. 사람들은 진지하지 못한 이를 매니저로 뽑는 걸 허락하지 않는다.

규모의 매니지먼트

>>규모는 전략에 영향을 미친다. 반대로 전략 또한 규모에 영향을 미친다.

자기 관리를 통한 목표 관리

>>매니저라면 위로는 사장부터 아래로는 과장, 계장, 주임에 이르기까지 뚜렷한 목표를 세워야 한다. 목표가 없으면 혼란스러워진다. 목표를 명확히 하기 위해서는 자기가 이끄는 부문이 거두어야 할 성과를 분명하게 해야 한다. 다른 부문이 목표를 달성하는 데 이바지할 수 있다는 사실을 명확히 할 수 있어야 한다.

사업의 목표

>>마케팅에 대한 목표를 다룬 책들은 이미 많이 나와 있다. 하지만 그 책들은 이런 모든 목표가 다음과 같은 두 가지 기본적인 의사결정을 내리기 전에는 설정할 수 없다는 사실을 너무 가볍게 보고 있다. 즉 집중의 목표와 시장 지위의 목표 문제다.
 고대의 위대한 과학자 아르키메데스는 "내게 서 있을 자리를 다오, 그러면 세상을 들어 올리겠다"고 했다. 아르키메데스가 원한 '서 있을 자리'가 바로 집중해야 할 분야인 셈이다. 집중해야만 세상도 들어 올릴 수 있다. 그만큼 집중의 목표는 기본 중의 기본이라고 할 만큼 중대한 의사결정이다.

조직의 조건

>>조직은 조직 내부의 사람들에게 노력보다는 성과에 관심을 갖도록 해야 한다. 성과야말로 모든 활동의 목적이다. 전문가나 유능한 간부로서가 아니라 매니저로서 행동하는 사람들, 관리 기능이나 전문적인 능력에 의해서가 아니라 성과와 업적에 의해 평가받는 사람들의 수를 최대한 늘려야 한다.
 조직원들이 성과보다 노력이 중요하다는 착각을 하게 해서는 안 된다. 일을 하기 위해서가 아니라 성과를 위해 일해야 하며, 군살을 기르는 게 아니라 힘을 길러야 하고, 과거가 아니라 미래를 위해 일할 능력과 의욕을 갖도록 해야 한다.

조직의 정신

>>성과 중심의 정신을 제대로 유지하기 위해서는 인사 배치, 급여 인상, 승진, 강등, 해고 등과 같은 인사 관련 의사결정이 가장 중요한 관리 수단임을 확인해야 할 필요가 있다. 이러한 결정은 숫자나 보고서 같은 걸들보다 훨씬 큰 영향을 미친다. 조직 내부에 있는 사람들에게 매니지먼트가 진짜로 추구하고, 중시하고, 보답하려고 하는 것이 무엇인지를 알게 해준다.


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